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天津天铁冶金集团有限公司
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安居乐业 凝聚人心 ——天铁集团董事长、总经理刘志家谈企业文化
发布时间:2006-10-9 17:23:11 新闻来源:现代企业教育 2000-02  发布人:记者 刘大星  

 

        天铁集团,原名天津铁厂,地处河北省太行山区涉县,是1969年“备战”时期建在山沟的三线企业。30年弹指一挥间,天铁已由一个名不见经传、单一生产生铁的工厂,发展为我国冶金工业重点企业,昂首跨入工业500强行列,“山沟里飞出了金凤凰”。为此,我们专程赴天铁采访。汽车在通往天铁的崎岖公路上颠簸着,我一边听着天津市经委张处长的介绍,一边在想,在这物质贫乏、与世隔绝的群山包围之中,天铁人一蹲就是30年,默默地、年复一年地为国家作着奉献。除了传统的听天由命与服从组织的观念外。 究竟还有一种什么样的神奇力量能将数万之众凝聚在这里?当我面对刘志嘉,这位天铁2l000名职工的当家人,并聆听其一番肺腑之言时,我切切实实感到了这种力量一一这是一种潜在而又无处不在的力量, 它的核心便是“人心”二字。刘志嘉今年57岁,河北保定人,天津大学土木建筑系毕业,1985至1994年,在天铁干了整整10年的副厂长,1995年接任天铁一把手。第九届全国人大代表、全国劳动模范。其管理格言是:“企业管理的本质是管人。管好人的行为,就管好了企业的行为”。

                     一一采访手记

人是企业最宝贵的资产

       记者:近年来天铁集团在冶金金行业结构调整、市场竞争日趋激烈的情况下,各项经济技术指标都达到历史最高水平,跨入我国工业500强行列,实现了规模经营、产品创新、经济效益的全面飞跃。我们注意到,天铁在发展的过程中,始终把人才培养和企业教育放在一个重要的战略位置,这是天铁近年来快速持续发展的一条重要经验。您作为天铁集团的决策者,怎样看待人才问题、怎样看待人才与天铁发展的关系?

       刘总:企业管理的本质是管人,管好人的行为,就管好了企业的行为。近四、五年的时间,天铁集团不仅发展速度快,更重要的是发展的质量达到有史以来最好水平。经济技术指标的增长、职工生活的改善,从历史上讲是最快的。这得益于留住了人,稳定了人,全体员工献身于集团的工作,一心一意把企业搞好。我们是独立的工矿区,远离大城市,长期形成了自己的管理特点,或者说管好人、培养人的特色。我们的教育系统比较健全,从幼儿教育到老年大学,有6所幼儿园,6所小学,几所成建制的初、高中,在校生5000多人,教师800多人。现在我们厂的第一代人基本上已退休了,第二代人在创业,第三代人正在培养过程中。我们特别注重职工教育,企业需要多层次的人才,不能都搞成高学历。我们厂有技工学校、职业中专、职业大学。教育投入每年要花2500—3000万,教育设施是一流的。新成长起来的的孩子们,通过教育后进入工作岗位,提供就业机会。在天铁集团,可以说把所有的人都覆盖起来了。每年再从外边引进一批,特别是教育系统的人才,医疗系统的医务人员,还有一些技术人员,根据需要从社会招一些大学生进来,补充我们的力量,这是人才的来源。如何用好人、留住人更重要。我们的条件是有限的,要发挥我们的政治优势,同时还要有一些政策措施。大学生一进厂拿600多元工资,第二年上千元;在住房、职称评定等方面给予倾斜;1997年建立3万平方米“科技小区”,专门给科技人员居住。更重要的是让人才有所作为,激发大家的事业心、成就感。他觉得自己在这里有存在的价值,这个地方需要我,他才能留下来。我们厂的处级干部、各分厂的处级干部、尤其是年轻的技术人员,大都以大专以上学历为主,都有成就感,都很稳定。我们还设立了“科技进步奖”、“教师奖励基金”等,针对不同的专业技术人员设立多项成就奖,每年要花掉200万给这些人,逐渐形成知识多、贡献大、收入高的激励机制。从发展机会上,从生活待遇上,从使用上全方位地用好人、留住人。人是企业最宝贵的资产,用思想觉悟、文化技术水平高的人,带动企业的发展。讲一个企业的素质好与坏,要讲装备素质,讲产品的技术含量,但根本上取决于人的素质,人来操作它,人来改造它,人来管理它,说到底是人的素质问题。所以留住人才,培养人才,使用人才是个关键。中国加入“WTO”,进入国际市场以后,对人才的需求更为迫切了。从天铁集团看,比较紧缺的是能独挡一面、领兵打仗的人才,不是一般的管理人才。虽然我们一直在讲国内、国外两个市场,但对国际贸易、WTO的规则、国外市场的调查了解还比较少,欠缺这方面的人才。要一边自己培养,一边再吸收一部分人。人员选派我们已经开始了,派人到国外进行比较长期的培训,懂得基本的国际贸易的知识。今后要占领国外市场,没有这方面的专门人才是不行的。这些人应当是全才,要懂生产技术、市场销售,懂经营战略、国际贸易。企业所有的进出口权和外贸经营权,我们都有了,国家已经给了我们这个权力,更重要的是人才的准备。

安居乐业是天铁文化的核心

      记者:对现代企业来讲,应当有一个相对比较成熟的企业理念或企业文化。天铁独特的地理位置和发展历史,必然形成了一种独特的文化。您如何看待企业文化这个问题?

      刘总:现在国有企业的企业理念趋同性很强。企业理念或企业文化,我觉得主要体现在企业多数人接受的价值观,多数人接受的价值观就是这个企业的企业文化。从天铁的企业文化建设来讲,第一是抓凝聚力工程。凝聚力工程的本质是凝聚人心,做好人的工作。人心齐,泰山移,抓好凝聚力,是抓好一切工作的根本。多年来,我们充分发挥国有企业的优良传统,加强思想政治工作,加强企业党的建设和廉政建设,特别是加强了企业领导班子建设,这是凝聚力的核心。更重要的是全心全意依靠职工办企业,全心全意为职工办实事。第二是不失时机地推进改革。我们进行了职工医疗制度改革、住房制度改革、分配制度改革、用工制度改革等等,这些改革的目的都是为了让职工过得更好。改革医疗制度是让所有的人都能看上病;改革住房制度是为了让所有的人都能住上房;改革用工制度是为了保证职工不下岗,孩子们能就业;改革分配制度是为了最低生活费得以保障,贡献少的人少得,贡献大的人多得,还有个别的人要养起来。“安居乐业”是我们的根本宗旨,是天铁文化的核心,安居乐业、发展经济是我们的最大目标。用人来发展经济,使他安居,使他乐业,少有所教,老有所养,老的、少的都要管。

      记者:天铁在企业面临因难的情况下,没有一个下岗职工。者职工退休后愿意回天津定居的,厂里还发给安家费,做到这些确实不容易。济钢曾经提出一个目标:“把济钢建成人人想往的地方”。我到日本马自达公司参观,看到大厅镜框里有一条幅写道:“培养富有人情味的人”,说是马自达的企业理念。汽车是铁的东西,而他们却提出培养富有人情味的人。我感到“天铁”有人情味,首先是企业领导有人情味,这是非常重要的。一个没有人情味的人,造不出有人情味的产品,也营造不出有人情味的文化和管理。海尔文化的核心,不是“日清日毕”,也不是“斜坡理论”,而是一个大写的“人”字,就是“人情味”。

      刘总:我同意你的看法。日本企业管理的特点是终身雇佣制,造就了“日立人”、“松下人”,把日本从农业社会改造成工业化社会。美国对员工的管理和日本绝对不一样,美国的员工随时跳槽,政府鼓励跳槽,给你创造条件。在日本就不一样了,政府鼓励他走,他都不走,形成了一种终身雇佣制的思想。我们更多的还是根据我们的现实情况。工业企业是第二产业,冶金企业发展到一定程度已逐步进入“夕阳工业”。但是企业本身是职工的载体,是大家赖以生存的地方,尤其是我们独立工矿区。如果你管企业连点人情味都没有,还搞什么企业。对国家来讲,我照章纳税,保值增值,使企业的生产规模和能力不断扩大,完成政府交给我的任务。但更多的事是由职工来完成的,如果职工的工作做不好,你这个国家的任务就完不成,职工也不能安居乐业,对国家负责与对职工负责是一致的。比如移交中小学,一是地方政府暂时接不了,二是也无法移交出去。交出去职工队伍稳定不了,下一代教育无法解决。我们要看清所处的历史阶段,一定要认真把自己的事情干好。搞好职工生活,使人人能够安居乐业,不要上马路,不要生活没有着落,这是一个国有企业领导起码的责任感。讲为国分忧也好,为政府解难也好,这个历史的责任不能推出去。一个企业是个微观,我能给国家做多少事就做多少事,不要给国家添乱。企业25000名职工,5万名职工家属生活在这里,这些人要过得去。不要给职工造成压力,不要给社会造成压力,尤其不要使我们党的形象在普通老百姓家里受损害。我作为一个厂长,能带来什么?你能给大家钱吗?你能给大家盖房子吗?你能做到什么?无非是把大家组织起来,大家来发展了企业,取得了自己保障生活的那份收入,为国家做了贡献,同时也促进了地方经济发展。我们每年的贸易量大约30多个亿进,30多个亿出,有几个亿的资金消化在当地,一个小小的涉县,经济就有了保证,社会也安定了。我们用了当地的上万名劳动力,一个人可以带动两户脱贫,自己家的、老丈人家的不就都脱贫了吗7他每月收入一千多元,农村生活水平低,一千多元养活了两家人。

      记者:刘总可以称得上“身在山沟,心怀天下”。今天与您谈得比较深入,实际上都是人的问题,人情味离不了。我看似乎日本人的人情味更浓一些。 中国现在的企业也重视人情味,但有些企业有时也顾不到人情味。一些企业领导可能把物看得更重一些,实际上是责任感的问题。上午我们去了离此不远的皇宫,“女娲补天”的故事在中国家喻户晓。“天柱折,地维绝”,女蜗采五色石补天,救民于水火之中, 至今者百姓感念不忘。我们很多国企现在面临暂时困难,如果每个企业家都有“女娲补天”的精神,为官一任,造福于民,撑起一方天下,这个天就能补起来,因此“女娲补天”的精神没有过时。这个比喻放在刘总身上,放在天铁集团身上,可以说恰如其份。

      刘总:“补天”是政治家的责任。作为企业就是要扎扎实实搞好自己的事情。处理问题要看群众接受不接受,满意不满意,高兴不高兴。比如企业家年薪制,在天铁没有实行。原因是观念没有转变。我本身就接受不了,接受了也很累。为什么我不执行呢?因为我自己要变动,领导班子成员可能也要变动,领导班子成员变动,职工变动不变动?都变动了,实际上等于不变动。所以办这些事情,如果脱离多数职工,就会失败的。我们的理想是共产主义,但现在我们处于社会主义初级阶段,因此要实事求是。我们这样的企业实行厂长年薪制,负作用比正作用大得多,所以我们没有实行。年薪制的基础在于机制转变,如果国有企业的产权没有变化,人与人之间的关系是传统模式过来的,过早地推行年薪制,可能要碰到许多难题,涉及到许多深层次的矛盾。.但是如果下一代接我班的这些人,还按这个老模式干,就要失败了,落后了,必须建立新的机制。

—个企业的的命运不能系于船长一人

      记者:您刚才谈到接班人的问题,现在国企第一代企业家和创业者正处于调整时期。有的企业家说如果他自己出了问题或者倒下了,整个企业就是“泰坦尼克号”。怎样看待企业家个人魅力与企业发展的关系?

    刘总:泰坦尼克号的船长是英国功勋船长,与舰共存亡,但却疏于管理。一个企业的命运不能系于船长一身,关键是企业的制度。如果一个人不干了,企业就垮台,说明你这企业是不成熟的。一个人成功的因素很多,说明你的思想方法、工作方法或者管理方法适应了外界环境的变化。外界环境仍在变化,你不在了,企业会照样发展。多少年的历史经验早就证明了一条真理:新的必然代替旧的,只要遵循事物发展规律,新的就一定能够超过旧的。如果我撒手不干了,天铁保证没问题,只要坚持制度,企业就不会垮,而且会生生不息,兴旺发达。不变就意味着落后,这是马克思主义的基本观点。发展是绝对的,不发展或静止在一定状态下是相对的。你不发展,想保持一个良好的状态是不可能的。企业能发展多少年?有的企业家讲我的企业能发展100年。但翻翻世界500强的历史,有多少企业发展了100年?存在100年以上的企业,其管理模式也是要从根本上发生变化的。

      记者:您这个观点很深刻。惠普公司普拉特不当首席执行官后,换了卡莉当女老板,惠普照样发展,这就是现代企业的标志。但是家族企业或家族式的企业,往往人在厂兴,人去厂亡,这种现象值得研究。

      刘总:工业发展的初级阶段以生产资料私人占有为特征,这个阶段人在企业在,人亡企业亡的现象可能比较突出。但生产资料私人占有和生产社会化的矛盾发展结果,就是生产社会化要取代私人占有。国有大企业不算,世界上大的跨国公司,这是现代企制度模式的代表,哪一个是家庭工业、家族管理?从股份制公司发展总的趋势来看,当年的创始人现在他本身的股份还有吗?当年松下本人的投资大约占到20%—30%,到退休的时候仅剩下百分之几或零点几了,他退休了,松下公司还在发展。把封建王朝的统治观念建立在企业管理上面,这是我们中国的一大悲哀,也是很多企业失败的原因。现在有一种观点,我觉得要辩证地来看。说一个企业的形象和命运经常是由一个企业家所决定的。但是如果一个企业永远运用乔丹或者马拉多纳这种“球星战略”,一但乔丹或马拉多纳出了问题,整个球队就完蛋了,因此必需培育“群星”,发挥“群星效应”。从跨国公司的情况看,不能否定个人的作用,但如果完全把企业的命运系于一个人身上,也是十分危险的。

 

 

 
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