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天津天铁冶金集团有限公司
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国有企业决不是搞不好的代名词
发布时间:2007-1-5 10:01:49 新闻来源:中国企业报 2003-12-23 发布人:王恩华 彭飞 张燕丽  

 

独特的理念创造成功发展新模式

       天铁集团接收轧二后,决不搞摘牌走人,而是换牌留人,老冶金人为国家发展做出过巨大贡献,安置好每名职工是我们的责任,发展轧二是我们的任务。
 ——刘志嘉
       出人意料的是:收购轧二,刘志嘉只派了一个人——天铁轧二的厂长王福祥,而他带去的是天铁的理念。
      天铁收购轧二时,这个不到2000人的企业,已欠外债5.8亿元,欠发职工4个月工资、23个月的统筹工资、4年的取暖费及各项保险、公积金等1900万元。企业多年来停停打打,设备陈旧,生产难以为继。
       当时正临近春节,集团筹集了200万元,补发了职工2个月的工资、退休人员13个月的统外退休费,先让职工们过好年。接着,天铁与当时在岗的1300名职工重新签订了劳动合同,职工们悬着的心踏实下来了。随后,天铁调拨了21000吨钢坯启动生产,让停产闲置的机器设备尽快运转起来,当月就生产20000多吨。新企业让职工们看到了希望。
       说起当时的困难,天铁轧二董事长王福祥说:“所谓国企,应该是资产是国家的,经营是自己的,能不能生存,关键靠这个企业自己,不能怨天尤人。市场经济是公平的,‘物竞天择,适者生存’,必须适应市场,首先是观念适应市场。”王福祥所要做的就是改变原有企业的观念,将天铁的企业理念注入轧二。
        王福祥认为:“天铁在市场经济中摸爬滚打,有自己一套独到的管理方式。现在的企业,无论你的设备先进与否,关键是管理,靠你的一种理念、一种企业文化,这才是企业的基础。资金可以筹进来,也可以花出去,但企业的基础是永恒的,没有坚实的基础企业不会长久。”
        从管理入手,轧二开展了“学先进、找差距、抓管理、上水平”活动。
       首先,他们推行全面预算管理,降低各项费用。轧二建立了一级预算、三级考核目标保证体系,细化指标、责任到人。要求各分厂、部门领导切实把全面预算管理、降低各项费用摆到重要位置,实事求是制定预算计划,像居家过日子一样精打细算,把预算管理和职工个人收入挂钩,人人当家理财。
       对于降成本,天铁轧二提出:“不准轧废一吨钢。”要求“一棵成”。
       一位工人说:“这在过去想都没想过。”
       王福祥说:“你现在当家了,就得想一想!”
       通过实行全面预算管理,职工的观念发生了巨大的变化。原来职工在维修设备时拆卸螺丝用气焊切割,现在用扳手拧下放好,以备再用。原来生产甩废一根钢坯无所谓,现在要经过严格审核,甩废一根钢比割自己的肉还疼。据统计,今年1—7月企业共节约资金600万元。
       在物资流通管理方面,天铁轧二实行规范的市场化运作。成立了价格委员会和招投标委员会,对企业的物资流通全面实行招投标。
       据介绍,天铁轧二除采购钢坯之外的零星采购额达几千万元。一年中,小到螺母,大到原燃料有几千个采购品种,如果没有严密的管理制度做保障,漏洞之大难以想像。以重油为例,过去这个厂是常年一贯价:1680元/吨,十几年一个价不变。通过招标,现在是1280元/吨,每吨节省400元,这个厂一个月要用几百吨油,这其中的差额数字是巨大的。据计算,通过招标,2002年轧二的采购成本下降了139.42万元。
       作为天铁的子公司,天铁对轧二的管理完全是市场化运作模式。集团并不是简单地给钱给物,而是以资产优势、信誉优势,为轧二做贷款担保,解决它的流动资金问题。而供应给轧二的钢坯,则完全是市场价格。刘志嘉给这一管理模式定义为“利润中心管理”。即要求天铁的每个子公司都要独立面对市场,自负盈亏、自我发展。
       依托天铁的企业理念,时隔一年半,轧二就焕发了生机和活力。2002年,年产钢材35.20万吨,比破产前的2001年增长了57.04%,实现满产满销,销售收入6.4亿元,实现利润516万元。不仅如此,2003年还投资3亿元,用8个月时间提前一年建成设计年产量为60万吨的全连轧棒材生产线,彻底改造了老生产线,主要设备从意大利引进,技术达到国际先进水平。新线的投产,使轧二进入了新的发展阶段。
        成功收购轧二,标志着天铁实现了三个跨越:一是天铁已经做大做强,成为一个钢铁联合企业;二是天铁由产品经营转向资本经营,开始实施低成本扩张战略;三是天铁进行了重点战略转移。
        回忆天铁的历程,刘志嘉认为:“没有最终产品的企业是不行的,天铁这个企业原来的生产结构不合理,远离天津,孤零零地处在深山中,而山区不适合工商业的发展。这么多年来,我们考虑搞钢,就是为了完善产品结构,有自己的产品。经过努力,当我们形成了300万吨钢的生产能力时,就着手搞钢材的发展,这样才能面向市场。”
        今天,让我们回过头来看,在并行着构建独特企业理念的同时,天铁经历了生铁——钢——钢材的梯次发展过程,不仅有了自己的产品生态链、构架了全新的企业模式,而且为向国际一流企业冲刺打下了坚实的基础。

独特的理念带企业“走出太行”实现历史性的跨越

       长远发展战略是企业的生命。目光短了做不了,好高骛远做不成,要一步步来。市场经济发展到现在,各种所有制经济共同发展,新兴的民营企业与国有企业的竞争非常激烈。国有企业有很多劣势,用陈旧的设备、陈旧的管理机制、相同的产品与人家竞争,必败无疑。而你原来的积累,像资金、技术,又足以让你早走一步。在2002年前,我还不敢想搞这么大,但随着资金、技术积累到一定程度,不能不看国家的发展大势,逼得你加快上个大台阶。产品经过调整,适应长远发展战略,这是大事。                 
——刘志嘉

       处在激烈竞争的市场环境中,天铁的市场压力与日俱增。他们看到:当前,不仅经济实力强大的国有冶金企业加快了发展。如济钢在前5年还是不足200万吨钢产量的企业,今年钢产量将突破500万吨,“十五”末要达到800万吨。而且,民营钢铁企业也不甘示弱,像建龙、海鑫等民营企业都在加大投资力度,进行结构调整,向高产量、大规模扩张,目标是在“十五”末都要达到年产500万吨以上。特别具有代表性的企业是沙钢,目前,正在投资150亿元建新项目,到2005年,钢和材的产能可达1250万吨,2008年销售收入突破800亿元,进入世界钢铁企业20强。天铁母体处于山沟,周围钢铁企业林立,与他们争原料、争市场,再加上企业办社会这个特殊的不利条件,使天铁的生存面临严峻的考验,应对挑战,摆脱困境,就必须围绕中心不动摇,思发展、谋发展、促发展,实现企业新的跨越。
       当初,对战略转移这一步刘志嘉思考了两年,在全国钢铁行业乃至国际钢铁行业,他调研了两年,才大胆决策,下定决心:天铁要进行战略转移、二次创业,搭建天铁更高的发展平台。他认为,前一阶段,以母公司为平台,平台够大,但是不够高,在市场经济条件下,企业生存环境瞬息万变,有可能被淹没。现在,以这个平台为基础,再建一层平台,市场经济无论怎样变化,天铁都能站住脚,有自己的制高点。这样,刘志嘉二次创业的思想诞生了:由低平台向高平台前进。他认为:“母公司是基础,基础要牢;子公司是主体,主体要强。”
       2002年,天铁组建了9个子公司,开始构架全新的企业模式。
       基于发展的考虑,天铁着眼于向资金流、信息流、物流、人才流发达的地区谋发展,走集团化发展道路,围绕做大做强,完成新一轮的嫁接改造。
  ——第一阶段,以母公司为核心、以资本为纽带,稳步推进资产重组和资本扩张,不断壮大集团的实力。目前,集团已经拥有9个子公司,其中在天津有天津市第三煤气厂、天津市天铁轧二制钢有限公司、天津市铁中煤化工有限公司、天津市天铁冶金集团商贸有限公司、天津市铁津盛业科贸发展有限公司;在涉县地区有崇利制钢有限公司、崇利轧钢有限责任公司、天铁劳服实业有限责任公司、天铁资源有限责任公司。 
       天铁第三煤气厂是天铁投资16亿元在津建成的一个优质工程。与国内同类企业依附于母公司生存相比,该企业最大的不同在于要独立面对市场。刘志嘉要求该企业要“建成集团对外开放的窗口”。建设好第三煤气厂是天铁在津发展的重要战略步骤之一。它也是天铁集团9个子公司中建设起点最高、投资最大、资产最多、整体装备水平最高、综合性最强的子公司。
       天铁第三煤气厂厂长朱德升认为:“发挥好窗口作用重要的是充分利用焦炭产品出口和原料进口这两个纽带作用,使企业的资源配置和生产经营活动在国际和国内两个市场完成。通过产品出口使第三煤气厂焦炭成为国际知名品牌,从而带动第三煤气厂成为国际焦炭市场的知名企业;通过产品的出口和原料进口增加企业与外商的交流与合作,经受国际市场的锻炼,同时把国外企业先进的管理理念和技术引进来,不断提升自己。”近两年,第三煤气厂焦炭出口数量不断增长,今年将达到30万吨,出口创汇每年都大幅增加,今年可实现3000万美元。 
        对于天铁在天津市区的布局,刘志嘉早有考虑:以第三煤气厂和轧二作为天铁的基础,走出太行,形成两个利润中心,这样,加上其他从事化工、商贸、物业等行业的企业,天铁在天津的布局就整合了,集团化发展的路子明晰了。对子公司,一律实行“利润中心管理法”,所有子公司都是利润中心,必须独立经营、自负盈亏。如果亏损,就关掉,毫不留情。这样,不会影响到整个集团的发展。
        刘志嘉说:随着国家基础设施建设的大规模展开,对板材的需求量将不断增大。而科学技术的进步,使传统的秦砖汉瓦有望被钢材所取代。而板材,特别是冷轧薄板,恰恰是冶金行业的终极最好产品。因此我们确定了实施“新项目”战略,不断提高企业竞争力的发展思路。
     ——第二阶段,计划用3到5年的时间,着力解决天铁的“小型——分散”和产品技术含量不高的问题,进行二次创业,打造天铁新的发展平台。重点建成两大产品基地,即:将母公司建成冶金产品冶炼加工基地;在天津建成以板材为代表的高附加值拳头产品精品加工基地。此次天铁上马这一项目,被冶金行业称为本质的飞跃,一旦建成,企业的抗风险能力将大大增强。
        天铁的板材加工基地计划投资31.5亿元,新建酸洗冷轧薄板生产线、镀锌板及彩涂板生产线。再投资6—8亿元建高水平的彩涂板和镀锌(铝)薄板生产线各一条。产品初步定位在建筑用板、家电板和部分汽车内板上。形成冷轧板150万吨、镀锌板60万吨、彩涂板30万吨的生产能力。
        以上述项目为依托,天铁有望在21世纪的前10年,完成自己的 “三步走”战略:
        第一步:到2003年底,提前两年完成天津市政府下达的“十五”计划,实现销售收入100亿元的目标,力争达到108亿元,资产总额120亿元;生铁产量252万吨,钢产量300万吨,钢材产量150万吨。工业总产值43.83亿元,工业增加值15.14亿元,实现利润3亿元。
        第二步:到2007年底,建成两大产品基地,生铁产量达到426万吨,钢产量500万吨,钢材产量500万吨;焦炭产量400万吨,其中在第三煤气厂扩增100万吨;销售收入262亿元,工业总产值113亿元,实现利润6.46亿元。
        第三步:到2010年底,充分发挥两大基地优势,不断提升优势产品竞争力,扩大市场占有率,形成生铁442万吨、钢525万吨、钢材600万吨,其中板材400万吨的综合生产能力。工业总产值将达到130亿元,销售收入将达到300亿元以上。
        刘志嘉以战略家的眼光给传统国有企业来了一次大重组,将传统国有企业的资源来了一个大整合。天铁的成功实践,也从一个侧面说明了只要以“三个代表”重要思想为指导,国企改革的难题就能够破解——天铁的改革与创新适应了先进社会生产力的发展要求,天铁构建的企业文化顺应了先进文化的前进方向,天铁的“凝聚力工程”体现了广大人民的根本利益。大到国家,小到企业,“三个代表”重要思想不愧是我们的立党之本、执政之基、力量之源。

采访后记

        据统计,建厂30年来,国家给天铁的投入总计为4亿元,依靠自己的滚动发展,目前集团的总资产接近120亿元,国有资产总计增值了29倍,已成为国家520家重点企业之一。2002年,在国家500家大企业中,天铁按销售收入排序为167位,2003年前进到第129位。
        在天铁的发展历程中,天津市委、市政府始终给予了高度的关注与支持,有关领导多次鼓励他们要“走出太行,发展天铁”。2003年2月,受中共中央政治局委员、市委书记张立昌和市长戴相龙的委托,杨栋梁副市长专程来到天铁,鼓励天铁要开阔思路、放开手脚、谋求更大的发展。市领导的鼓励增强了天铁人发展的信心和决心,终于使天铁迈出了跨越式发展的步伐。
        天铁的发展历程告诉我们:只要有积极为企业营造发展空间的政府,有铁肩担道义的企业家,有团结拼搏的企业精神,国有企业必定能探索出自己的发展之路。如此,则国家幸甚、民族幸甚、百姓幸甚。

 

 
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