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靠科学发展观跨越——大型国企天铁集团启动二次创业续写发展新篇章
发布时间:2007-1-5 10:05:30 新闻来源:中国改革报 2004-03-05 发布人: 何 平 

 

       前言:去年,记者曾以《解读天铁现象——天津天铁集团成功破解国企改革难题的探索和实践》为题,对天津天铁集团在发展与改革中的诸多现象,以及他们成功构筑富有天铁鲜明个性的国企思想文化体系进行了系列解读。并认为,天铁构筑的国企思想政治文化体系,为他们
当时即将启动的二次创业,跨越发展准备了最可宝贵的资源和条件,凭借这一思想文化资源,天铁今后无论进行怎样的扩张,都有必胜的把握。
  一年过去了,天铁的二次创业开局如何?天铁又有什么样的创新,又有哪些现象值得我们去解读?天铁的二次创业给我们的国企又带来了那些启示,日前,记者采访了前来北京参加全国两会的全国人大代表,天铁集团董事长、党委书记、总经理刘志嘉。听他畅谈了他们续写的发展新篇章。

  一年前,刘志嘉曾在与记者对话时深谋远虑地谈到天铁谋划二次创业的背景:“天铁地处太行山的腹地,当天铁逐步走入市场经济时,其不利条件逐步显现。在山区资金流、信息流、物流、人才流很难产生聚集效应。天铁生产的又只是生铁,是产品加工过程中的原料,不是最终产品。离竞争力强、高附加值的精品钢材还差得很远。局限在这个地方无法实现天铁的发展目标。天铁要生存、要做大做强就必须‘走出太行山’,调整产业结构,进行二次创业”。
   今天他这样对记者说:“长远发展战略是企业的生命。目光短了做不了,好高骛远做不成,要一步步来。市场经济发展到现在,各种所有制经济共同发展,新兴的民营企业与国有企业的竞争非常激烈。国有企业有很多劣势,用陈旧的设备、陈旧的管理机制、相同的产品与人家竞争,必败无疑。而你原来的积累,象资金、技术,又足以让你早走一步。在2002年前,我们还不敢想搞这么大,但随着资金、技术积累到一定程度,我们就不能不看国家的发展大势了,这个大势逼着我们要加快上大台阶,以适应长远发展的战略。”这,就是一贯善于审时度势的刘志嘉对市场的清醒认识。
  刘志嘉的感慨,不仅是基于对我国钢铁市场的市场竞争形势而发的,更是基于对天铁这样的传统产业国企如何科学地选择发展之路,如何实现可持续发展,如何做强作大的思考而发。其中,贯穿了他在这家企业几十年工作中深刻的思考,以及他在带领这家企业不断发展壮大中探索和实践形成的科学发展观。
  刘志嘉说,已经做大的天铁,感受到来自激烈竞争市场的第一个压力是:天铁母体处于山沟,周围钢铁企业林立,与他们争原料争市场,再加上企业办社会这个特殊的不利条件,使天铁的生存面临严峻的考验,应对挑战,摆脱困境,就必须围绕发展这个中心不动摇,思发展、谋发展、促发展,实现企业新的跨越。
  而来自市场的第二个压力,是在天铁正延长着自己由铁到钢,由钢到材这一产业链时,我国的钢铁企业竞争格局也在发生着悄然变化。一方面是一批国有钢铁企业在发展中正在强大起来,如济钢,前5年还是个年产不足200万吨钢的企业,到2003年,钢产量就将突破500万吨,据说“十五”末还将达到800万吨。另一方面,一批新生的民营钢铁企业,如建龙、海鑫等,也在加大投资力度,进行结构调整,大规模扩张。据说目标是在“十五”末,钢产量也要达到年产500万吨以上,而这当中最具代表性的民企沙钢,正在运作150亿元的投资上新项目,目
标是到2005年,将钢和材的产能提升到1250万吨,到2008年,要带着销售收入800亿元的业绩闯进世界钢铁企业20强的行列。
  不走出太行,实行战略转移,即使已跨着大步发展的天铁,将很快在行业中落伍。而要实现战略转移,就必须进行产品结构升级的二次创业。

贯穿着科学发展观的“三步走”战略
  
  刘志嘉说:十六大报告中指出,党要承担起推动中国社会进步的历史责任,必须始终紧紧抓住发展这个执政兴国的第一要务。具体到我们,发展不仅是执政兴国的第一要务,更是企业的第一要务。”
  这不仅是刘志嘉的认识,更是天铁领导班子全体成员形成的共识。
  如何实施战略转移、二次创业,刘志嘉思考了两年,调研了两年。足迹遍布了全国的钢铁行业和国际钢铁行业。
  刘志嘉认为,天铁已经走过的以母公司为平台的发展之路,平台虽大,但还不够高。市场环境瞬息万变,不建立更高的发展平台,天铁就有可能被市场大潮淹没。如果以这个平台为基础,再建一层平台,有了自己的制高点,市场环境无论怎样变化,天铁都能站住脚。
  基于这样的认识,:一个由低平台走向高平台的二次创业思想诞生了。
  从那以后,天铁开始着眼于向资金流、信息流、物流、人才流发达的天津谋发展,并开始了集团化发展的运作,围绕做大做强,启动企业的嫁接改造和二次创业。
  这一改造分了两个阶段进行。
  第一阶段,以母公司为核心、以资本为纽带,稳步推进资产重组和资本扩张,不断壮大集团的实力。目前,天铁集团通过收购、兼并、合资、合作已有了11个子公司,天津6个,涉县本部5个。这些公司有建设起点最高、投资最大、资产最多、整体装备水平最高、综合性能最强的天津天铁炼焦化工有限公司、天津市天铁轧二制钢有限公司、天津市天铁冶金集团商贸有限公司、天津市铁中煤化工有限公司、崇利制钢有限公司、崇利轧钢有限公司、天津天铁劳服实业有限公司、天津市铁津盛业科贸发展有限公司、天铁资源有限责任公司、天津天铁冶金集团钢板有限公司和天铁物流有限责任公司。这一结构,使天铁成为了多种所有制企业并存、跨地区、跨行业的大型企业集团。
  在天津的6个子公司中,天铁炼焦化工有限公司是天铁投资16亿元在天津建成的一个优质工程。与国内同类企业依附于母公司生存相比,这个企业最大的不同在于它要独立面对市场。刘志嘉要求这个企业要“建成集团对外开放的窗口”。建设好炼焦化工有限公司,是天铁在天津发展的重要战略步骤之一。它也是天铁集团11个子公司中建设起点最高、投资最大、资产最多、整体装备水平最高、综合性最强的子公司。
   为此,天铁确定了以天津天铁炼焦化工厂有限公司和成功收购的轧二作为天铁的基础,走出太行,形成两个利润中心。这样加上其他从事化工、商贸、物业等行业的企业,天铁在天津的布局就基本整合了。
  刘志嘉介绍说:随着国家基础设施建设的大规模展开,对板材的需求量不断增大。而科学技术的进步,使传统的秦砖汉瓦有望被钢材所取代。而板材,特别是冷轧薄板,恰恰是冶金行业的终极最好产品。因此我们确定了要实施“新项目”战略,来不断提高企业竞争力的发展思路。
  这就是第二阶段,计划用三到五年的时间,着力解决天铁的“小型——分散”和产品技术含量不高的问题,进行二次创业,打造天铁新的发展平台。重点建成两大产品基地,即:将母公司建成冶金产品冶炼加工基地;在天津建成以板材为代表的高附加值拳头产品精品加工基地。基地计划投资31.5亿元,新建酸洗冷轧薄板生产线、镀锌板及彩涂板生产线。再投资6—8亿元建高水平的彩涂板和镀锌(铝)薄板生产线各一条。产品初步定位在建筑用板、家电板和部分汽车内板上。形成冷轧板150万吨,镀锌板60万吨,彩涂板30万吨的生产能力。这一项目,将给天铁带来质的飞跃,一旦建成,天铁的抗风险能力就将得到大大增强。
  刘志嘉充满自信地说,以这些项目为依托,天铁有望在本世纪的前10年,完成自己的 “三步走”战略。
   第一步:到2003年底,提前两年完成市政府下达的“十五”计划,销售收入100亿元的目标,力争达到108亿元,资产总额120亿元;生铁产量252万吨,钢产量300万吨,钢材产量150万吨。工业总产值43.83亿元,工业增加值15.14亿元,实现利润3亿元。
   第二步:到2007年底,建成两大产品基地,生铁产量达到426万吨,钢产量500万吨,钢材产量500万吨;焦炭产量400万吨,其中在第三煤气厂扩增100万吨;销售收入262亿元,工业总产值113亿元,实现利润6.46亿元。
   第三步到2010年底,充分发挥两大基地优势,不断提升优势产品竞争力,扩大市场占有率,形成生铁442万吨,钢525万吨,钢材600万吨,其中板材400万吨的综合生产能力。工业总产值将达到130亿元,销售收入将达到300亿元以上。
   据说,天津市副市长杨栋梁用“二、三、四、五、六”这几个数字来浓缩了天铁的二次创业。“二”指的是建设冶炼、板材加工两个基地;“三”指的是三百亿元的销售收入;“四”指的是四百万吨的铁;“五”指的是五百万吨的钢;“六”指的是六百万吨的材。
  刘志嘉以战略家的胆魄给天铁这家传统国企来了一次大重组,将传统国有企业的资源来了个大整合。
  据介绍,天铁2003年已完成钢产量307.4万吨,同比增长12.4%。钢材产量完成163.6万吨,同比增长70.6%。销售收入132亿元,同比增长 60%。完成工业总产值101亿元,工业增加值19.5亿元,同比分别增长了1.66倍和55%。实现利润5.5亿元,成功迈出了二次创业的第一步。
            
渗透着深化改革理念的二次创业
  
  纵观天铁在调整产品结构,推行大改革、小震动,热问题、冷处理,实施生命工程、效益工程中不断延长产业链,提升核心竞争力,构筑天铁独有的思想文化体系的整个历程。可以清晰地看到,他们总是与时俱进地应对着一场又一场改革。
  就在天铁紧锣密鼓地为二次创业做着前期全面准备之际,党的十六届三中全会胜利召开了。十六届三中全会提出,要“进一步巩固和发展公有制经济,鼓励、支持和引导非公有制经济发展”和“完善国有资产管理体制深化国有企业改革”,为“适应经济全球化和科技进步加快的国际环境,进一步解放和发展生产力,为经济发展和社会全面进步注入强大动力。”这一决定为民营企业、国有企业的发展提出了新的课题。
  要做强做大,企业产权制度改革是国企绕不过的一道坎,也是天铁实施跨越发展必需要进行的大改革。
  其实,天铁早就对国企产权制度的改革进行了有益的尝试,如铁中煤化工有限公司、天利焦化就是国有、民营合作的性质,天津铁松制焦有限公司是中外合资性质,崇利制钢有限公司、天铁第一轧钢有限公司是两个公有制企业合作性质,天铁轧二制钢有限公司是收购的国有资产。这些不同所有制企业组成的子公司、包括子公司的子公司,都是独立法人、独立经营的实体。
  刘志嘉介绍说,他们很快就将对19个集团公司和控股集团公司区别不同情况进行理顺、规范、做实,通过内外重组整合资源,按产业构建国有资产经营机构。加大组织结构调整力度,在企业发展规划处增设产权管理科,搭建国有资产经营平台。  
  其实,天铁坚持的整体推进,协调发展,实行的母子公司制,早就界定好了母子公司的关系。天铁要求,母公司是主体,主体一定要强,子公司是基础,基础一定要牢。
  天铁母公司派到子公司的人,都是做为母公司的产权代表而进入子公司的。他们每一个都明白,他们的身份不仅是子公司的董事长或总经理,更重要的身份是母公司派出去的产权代表。因此,在子公司工作,他们首先是从集团公司的利益出发,来考虑如何经营管理好子公司的资产、搞活所在的子公司。
  刘志嘉就此谈了他的看法,他介绍说,天铁成功收购天津轧二制钢厂后,首先是带去了如何适应市场经济的经营理念。天铁对轧二的管理,完完全全遵循了市场化运作的法则。
  刘志嘉介绍说,集团对轧二的支持不是简单地给钱给物,而是以资产优势、信誉优势,为轧二做贷款担保,解决其流动资金问题。集团供给轧二的钢坯,完全是市场价格。对于轧二的管理,天铁推行的是母公司成功推行的全面预算管理。物流管理也是按母公司的市场化运作方式运作,同样成立了独立的价格委员会和招投标委员会,对企业的物资流通全面实行招投标。
  其实,天铁的每个子公司都要独立面对市场,自负盈亏、自我发展。这就是天铁的“利润中心管理”。
  依托天铁这套理念,2002年轧二产钢材35.20万吨,比破产前的2001年增长了57.04%,实现了满产满销,实现利润516万元。2003年还投资2.3亿元建了天铁连轧棒材生产线,主要设备从意大利引进,技术达到国际先进水平。目前该日产量已超过1800吨,达到了设计能力。
  刘志嘉说,国企改革是以加快发展、提升素质为核心的,天铁各子公司现已成为天铁集团的利润中心。 2003年,天津子公司的销售收入已与母公司销售收入各占一半,成为抗击市场风险的法人实体。
  
  采访后记:
  据刘志嘉讲,天铁今后的发展目标,瞄准的是世界钢铁企业的第一梯队。
  刘志嘉指出:“我们国家是产钢大国。2003年产钢2亿3千万吨,进口钢材3千万吨。产钢第二的是日本,大约产钢1亿吨。其他国家都不到1亿吨。全世界的钢材需要量是10亿吨多一点。两年前世界钢材需求量一般在8亿吨左右,为什么2003年这么高?是因为我国的钢材需要量猛增。虽然钢材的产量高,但产品的总体水平并不高。企业要做大做强需要应对方方面面的考验。但最大的挑战还在于对核心技术的掌握和如何建立现代企业制度。
  刘志嘉认为,从规模上讲,天铁现在还远没达到世界一流水平。但从产品结构上,天铁完全可以争单项的世界冠军。为此,天铁将在某一方面,某一领域,做大做强,闯进世界钢铁行业第一梯队的行业。
  刘志嘉常说:“没有最终产品的企业是不行的” 天铁已经经历了由生铁到钢,再由钢到钢材的梯次发展过程,有了自己的产品生态链,同时,在改革与发展中还构筑起了有自己鲜明个性特色的企业思想文化体系,如今,又谋划着新的发展思路,创新着国企新的发展模式,因此,天铁已打下了向国际一流企业冲刺的坚实基础。
  这些年来,跟踪和追随天铁的改革发展轨迹,记者深切地感受到,这家曾经陷入困境的老国企之所有能取得长足的发展,首先,是这家企业的决策管理者们,牢固地树立了科学的发展观。他们将发展作为企业经营管理的第一要务,在破解国企改革难题时,始终坚持通过发展来解决问题,在企业取得一定发展成就后,又谋划着用新的发展思路实现更快更好的发展。其次,是这家企业的决策管理者们牢固树立了正确的政绩观。他们在领导这家国企的发展中,始终把“三个代表”重要思想作为了政绩观的灵魂和指南;把实现职工群众的利益作为了追求政绩的根本目的;把实现企业的可持续发展作为了创造政绩的重要内容;把重实干、求实效作为了实现政绩的重要途径;把党和人民的需求作为了评价政绩的重要尺度。
  有这样的科学发展观和政绩观,天铁的二次创业一定能成功,天铁一定能在不远的将来,在某个领域中闯进世界钢铁第一梯队的行列。
                       
相关链接:
  “天津天铁冶金集团有限公司”不在天津。当初是作为三线企业,建在距津门千里之外的太行山腹地,位居冀、晋、豫三省交界点的河北省涉县的。
  “天铁”1972年投产。随后就遭遇了计划经济年代多次的停、缓建,职工人心涣散,企业入不敷出,连续11年亏损,累计亏损额高达2.4亿元的“第一次危机”和90年代中期,因产品单一,钢铁市场疲软,下游企业拖欠货款不还,发不出工资的“第二次危机”。
   1995年,副厂长刘志嘉受命于天铁遭遇“第二次危机”之际,面对天铁陷入的困境,大刀阔斧地推进天铁的发展与改革。结合国企实际,通过发挥国企的政治优势、全心全意依靠职工办企业;提出“大改革、小震动,热问题、冷处理”的改革理念推进各项改革;走“以炼钢为中心,以炼铁为基础,以烧结原料为重点”,调整产品结构为核心的发展之路;提出“产品是前提,效益是核心,成本是关键”的生产经营管理理念抓生产经营管理,号召全体员工把发展炼钢当做“生命工程”和“效益工程”来实施;打造了铁肩担道义的“天铁精神”,以上水平,上规模的目标带领全体员工不断发展等举措,破解了国企改革遇到的一系列难解之题。发展了生产,把一个单纯的炼铁厂建设成为了我国首次实现铁、钢、材综合配套的全国大型钢铁企业集团,跻身到了世界钢铁企业百强之列。实现了 2万多职工没有一个下岗,收入年年增长,5万多职工家属“安居乐业”,“老有所养、少有所教,有工可做、有房可居,有病能医”的切实保障。并成功构建起了富有天铁鲜明个性特色的思想文化体系。给我国同类型大型国企如何在改革中发展,在发展中改革提供了可资借鉴的许多先进经验和有益启迪。本报长期关注着这家国企的发展,曾于2001年以《钢铁是这样炼成的》为题、2003年以《解读“天铁现象”》为题对这家企业过去成功的发展与改革作过跟踪系列报道,欢迎广大读者查阅。

(走向世界的中国国企案例展示)

 

 
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