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内生增长:打造天津钢铁升级版——渤钢集团开展对标提质增效活动综述
发布时间:2014-11-16 23:21:07 新闻来源:渤钢集团 发布人:渤钢集团 

  生产运营部
  在渤海钢铁集团首次职工代表大会上, “对标提质增效”活动被确定为2014年的重点工作之一,目标是把渤钢集团打造成为行业领先、具有国际竞争力的现代化钢铁企业,全面提升核心竞争力。
  加强领导 全面部署
  在2014年首次党委常委扩大会议上,渤钢集团经过专题研究和部署,通过了“对标提质增效”活动实施方案。确定了以集团主要领导总负责的对标领导小组及各单位、各部室主要领导参与的对标工作小组,并明确了责任。2月26日,渤钢集团组织召开了“对标提质增效”活动推动会,围绕吨钢增效120元的工作目标,全面部署了集团“对标提质增效”活动。各单位也成立了相应的二级对标组织机构,研究、讨论如何落实“对标提质增效”活动推动会精神,对内部对标活动目标进行分解,并对具体工作进行了安排、布置。形成了各单位的对标工作实施方案和对标指标体系,并积极地开展对标工作。
  确定目标 制定措施
  渤钢集团“对标提质增效”活动提出了一个目标、六项原则、四个对标总体要求。
  一个目标就是各单位三分之二以上主要技术经济指标要达到行业平均水平以上;部分技术经济指标要达到行业先进水平,实现对标提质增效100元/吨钢,力争120元/吨钢以上。
  对标提质增效工作涉及到企业生产经营以及管理的方方面面,因此要坚持六项原则,即坚持先进性原则、坚持全面性原则、坚持关键性原则、坚持同步性原则、坚持实效性原则、坚持持续性原则。
  在对标内容上要覆盖企业生产经营的全部流程,涉及构筑企业创效能力和水平的全部要素。包括成本对标、产品对标、经营对标以及管理对标等四个对标。
  以点带面 内外结合
  根据《集团全面对标实施方案》的要求,渤钢集团制定了“对标提质增效”活动实施计划,确定了活动分为外部对标、内部对标相结合的方式进行。
  外部对标方面,渤钢集团选择在工序成本、节能环保、企业管理、市场营销等方面居于前列的企业作为标杆。集团主要领导分别带队赴鞍钢集团与河北钢铁集团,学习在经营管理、成本控制、市场营销、节能环保等方面的先进经验,并建立了长期对标的工作机制。
  内部对标方面,以成本对标为基础,一方面根据分析各单位各工序成本表,查找在成本控制、指标水平方面存在的差距;另一方面根据分析成本报表,找出各单位在产品价值、经营策略、管理水平上存在的差距,分析原因、交流心得、制定措施。
  按照渤钢集团工序和产品不同分为烧结工序、炼铁工序、转炉工序、热带工序、冷板工序、棒材工序、线材工序、制品工序等8个工序对标小组。各工序组确定一组长单位,召集相关单位,依照本工序产品成本构成表,定期搜集、汇总、交换各成员单位、行业领先企业(相同或相似工艺装备)综合以及代表产品成本指标情况,并进行指标对照、现状分析。4月和10月,渤钢集团集中组织各单位分别召开了两次各工序成本对标交流会,对比、分析各单位在各个工序成本控制上的差距,交流在成本控制与指标优化方面的经验与做法,收到了很好的效果。
  加强组织 积极攻关
  活动中,各单位成立了攻关小组,针对指标水平差距,各单位、各工序专业组组织进行认真分析,客观、准确分析形成差距的原因,并结合各自情况,由各公司成立相应的攻关小组,明确责任人,确定工作目标,制定改进计划和具体措施,并组织落实。全集团目前共成立攻关组143个(冶金7个、天铁48个,钢管36个,天钢52个),涉及工序成本、产品营销、能源环保、仓储物流等方面。
  各单位、各工序专业组定期将对标工作分析报告报集团对标工作小组。内容包括:指标对照情况、差距原因分析、制定改进措施及实施进度、改进工作责任人员以及提质增效效果。以便集团对各单位阶段性的对标成果进行有效评估,并将对标提质增效工作成效与所属各单位、各部门经济责任制全面挂钩,并纳入各级领导月度和年度全面绩效考核。
  层层推进 效果明显
  成本控制方面,由于今年以铁矿石为代表的原燃料价格一路走跌,对钢铁行业的成本下降提供了重要支持。同时各单位通过开展成本对标、技术攻关等各项工作,从原燃料采购优化和工艺技术指标改进入手,处理好采购价格、配矿结构和铁水成本的关系,指标水平不断进步,铁水成本不断降低。截至9月份,各单位炼铁工序成本比年初下降了480-780元/吨铁(包含了大宗原燃料价格下降的因素)。
  产品研发方面,各单位更加重视市场开拓和产品研发,成功研制了一批新产品,增加了市场占有率,提高了产品的附加值。其中冶金轧一公司成功开发了马口铁MRT2、冲压用热轧钢板及钢带SPHD、深冲用钢SPHE和无取向硅钢(ZYW800)等新产品,研发了冷轧高强度家电板、高品质油桶板(为世界知名的油桶制造企业格瑞夫供货)、0.17mm-Rm440-470MPa高强度冷轧板、HRB60-75-高硬度冷轧板、镀铝锌全硬板基板、热镀锌全硬板(FH)等技术水平高的新产品。冶金轧三公司成功开发出YL82B、ER50-6焊丝用钢、中高碳钢45、55、65、70钢、绳料用钢盘条45S、65S和70S、锚链钢20Mn2、20Mn2-1、20Mn2-2系列钢等26各新品种;成功开发了37Mn5-V管坯连铸圆坯;成功开发并升级HRB500E抗震螺纹钢筋,并已取得生产许可证。冶金中兴盛达公司自主研发的“第三代EPR大功率堆型核安全壳用高强度预应力钢绞线”已通过与瑞士VSL公司锚具的静载、动载试验,将给田湾核电站供货。
  天铁公司热轧板卷进行超低碳钢GE01的生产试验,加大出口产品生产力度,批量开发含硼钢SS400B。炼钢厂开发方坯新品种弹簧钢28SiMnB和轨道用50钢,开发圆坯新品种中低压高温压力容器用钢P235GH和轧制薄壁管用圆坯20-X。棒线厂多次试轧制钉硬线45-L和55-L,摸索最佳生产工艺。对轴承钢GCr15、中低压高温压力容器用钢P265GH、供达利普石油套管用钢34Mn6-D和37MN5-D进行技术准备。
  钢管公司制定“四代产品”规划,并针对用户的市场要求,不断的进行修订。并在年度科研计划工作加以落实。
  “生产一代”:为产品设计、生产工艺成熟,具有很高的市场占有率的产品。“储备一代”:为产品设计、生产工艺成熟,但需要获得市场认可的产品。特别是针对寒冷地区开发的低温用油井管及管线管。“研制一代”:针对用户当前急需的产品开展新品开发工作。目前正在积极开发的针对国内页岩气地质条件的油井管和特殊螺纹。“构思一代”:为针对用户和市场需求前瞻性的开展工作。如正在研制开发的环境友好型无丝扣油特殊扣产品以及深海用抗疲劳敏感的深海管线管等。
  通过新产品研发,特殊扣TP-QR在加拿大顺利完成下井作业,这是钢管公司大口径特殊扣套管首次出口北美地区发达国家。TP-G2在加拿大顺利完成下井作业,该扣型在复杂、严酷的使用条件下仍然具有良好的气密封性能,使用性能均达到国际先进水平。X100海洋钻井平台用海工用管成功中标。这是钢管公司的第一个X100Q钢级海洋平台用管项目。标志着钢管公司已经打开X100Q的海工平台用管市场,打破了国外垄断。13Cr类高合金抗腐蚀油套管新型生产工艺取得显著效果,解决了13Cr生产的瓶颈问题,优于国内产品。最短45天实现供货,创造了公司13Cr产品的最快交货记录。
  经营与管理方面,各单位的优化产品营销、仓储物流集中管控、检修自营项目承包、人力资源管理等工作取得了一定的进展。其中冶金公司密切调研产品流向,加强信息收集分析,及时改进销售方式,通过紧跟市场及时定价,滞销品种阶梯定价,优化销售结构、差异化营销等多种方式,实现销售利润最大化。热卷产品2.3毫米以下薄规格销售占比由6%升至18.7%,2.0毫米以下薄规格销售占比由4.5%提升至8.5%;SPHC产品占比由55%提升至62%。钢绞线产品积极参与天津蓟汕高速天津段、天津新外环等项目供货投标,并中标1万多吨长期供货合同。出口方面,三季度实现出口钢材17.64万吨,同比增长49.11%,出口交货值6.41亿元,同比增长49.07%,出口创汇7384万美元,同比增长21.05%。
  天铁公司完善“集合供销”模式,发挥品牌和规模优势以及各二级单位区域优势和灵活机动优势,统筹资源,做优做活供销工作;开展多渠道销售工作,10月份经营计划承担多渠道销售任务的单位由5家增加到7家;将汽车运输进口矿工作列为公司“四增效”项目,9月份共完成13万吨,降低运输费用650万元;销售部门增强价格与库存、生产与市场的衔接关系,严控产成品存货,提高库存周转率;加强经营部门与对口业务单位的协调沟通,妥善处理纠纷,有效化解矛盾;规范合同内容,限定诉讼管辖部门,规避法律风险。
  钢管公司9月份钢管制造公司外委费用5408万元,与2013年月均相比减少2163万元,降低29%。其中,外委劳务降低320万元,外委检修费用降低315万元,外委加工费降低1247万元,外委运输费降低281万元。
  天钢公司推进了仓储物流集中管理,降低了各项仓储物流管理费用,今年全年物流费用力争比2013年降低30%。推进了产销研一体化,提高了研发、生产、销售等系统联动协同应对市场变化的能力。推进了公司检修自营项目承包机制,今年1至9月累计自营承包检修总额2518万元,全年预计超过3300万元。这一举措不仅降低了吨钢维修费,而且成为职工增加收入的途径之一。
  提升水平 任重道远
  通过前期的“对标提质增效”活动,从成本控制上取得了一定的效果。但是,集团内部各单位成本控制水平、指标水平参差不齐,个别指标距离行业先进水平仍存在一定的差距,下一阶段在巩固和提高已取得成果的基础上,一方面要通过对标工作,逐步提高指标水平,缩短与先进企业的差距;另一方面要将对标工作的重点放在产品价值及管理两方面,通过产品开发,结构优化,营销模式创新等方面的对标工作,实现“提质增效”的最终目的,以提高集团的竞争力。

 

 

 
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